스타벅스의 성장 역사와 공간 전략, 디지털 시대의 미래 전망

스타벅스는 원두와 차를 판매하던 작은 매장에서 출발해 세계 여러 국가에서 커피전문점을 운영하는 글로벌 기업으로 성장했습니다.

스타벅스의 경쟁력을 단순히 커피의 맛이나 매장 수만으로 설명하기는 어렵습니다. 회사는 매장을 집과 직장 사이에서 머무를 수 있는 공간으로 만들었고 음료의 주문 방식과 매장 분위기, 직원 서비스와 브랜드 이미지를 하나의 경험으로 연결했습니다.

이후 모바일 주문과 디지털 결제, 멤버십과 개인화 마케팅을 강화하면서 오프라인 커피기업에서 디지털 플랫폼의 성격을 가진 기업으로 변화했습니다.

이번 글에서는 스타벅스가 원두 판매점에서 세계적인 커피 브랜드로 성장한 과정과 매장 중심 전략, 현재 마주하고 있는 성장 둔화와 경쟁 문제를 정리해보겠습니다.

스타벅스의 성장 역사와 공간 전략, 디지털 시대의 미래 전망

첫 번째 단계, 원두를 판매하는 매장으로 출발하다

스타벅스는 1971년 미국 시애틀의 파이크 플레이스 마켓에서 문을 열었습니다.

초기의 스타벅스는 현재처럼 다양한 음료를 만들어 판매하는 카페가 아니었습니다. 원두커피와 분쇄커피, 차와 향신료 등을 판매하는 소매점에 가까웠습니다.

창업자들은 시애틀 소비자에게 품질이 좋은 진한 로스팅 커피를 소개하려는 목적으로 사업을 시작했습니다.

커피 원두가 첫 번째 경쟁력이 된 이유

당시 미국에서는 현재처럼 다양한 원산지와 로스팅 방식의 커피를 쉽게 접하기 어려웠습니다.

스타벅스는 커피를 단순히 카페인을 섭취하는 음료가 아니라 원산지와 향, 로스팅에 따라 맛이 달라지는 제품으로 소개했습니다.

소비자가 원두의 차이를 이해하기 시작하면 가격만으로 제품을 선택하지 않고 품질과 브랜드를 함께 평가하게 됩니다.

스타벅스는 이러한 경험을 바탕으로 일반적인 원두보다 높은 가격을 받을 수 있는 프리미엄 브랜드의 기초를 만들었습니다.

두 번째 단계, 원두 판매점에서 커피하우스로

스타벅스의 중요한 변화는 하워드 슐츠가 이탈리아의 카페 문화를 경험한 뒤 시작됐습니다.

이탈리아 카페는 커피를 구매하는 장소이면서 사람들이 대화하고 잠시 머무르는 생활공간이었습니다.

스타벅스는 1987년부터 원두만 판매하는 매장에서 벗어나 에스프레소와 수제 음료를 제공하는 커피하우스의 성격을 강화했습니다.

이 변화는 스타벅스가 제품기업에서 서비스와 공간을 함께 판매하는 기업으로 이동한 전환점이 됐습니다.

커피 한 잔보다 경험을 판매하다

스타벅스의 음료 가격에는 커피 원료와 컵, 직원 인건비만 포함되는 것이 아닙니다.

소비자는 일정한 매장 분위기와 음악, 편안한 좌석과 서비스, 브랜드가 제공하는 이미지를 함께 구매합니다.

커피 원가는 제한적일 수 있지만 공간과 경험에 대한 가치를 인정받으면 더 높은 가격을 받을 수 있습니다.

이러한 구조는 스타벅스를 일반적인 식음료 매장과 구분하는 중요한 요소가 됐습니다.

제3의 공간은 무엇을 의미할까

스타벅스는 매장을 집과 직장 사이에서 사람들이 편안하게 머무를 수 있는 제3의 공간으로 만들려 했습니다.

고객은 음료를 마시는 것뿐 아니라 친구를 만나고 책을 읽거나 노트북으로 업무를 할 수 있었습니다.

매장에 오래 머무는 문화는 스타벅스를 단순히 커피를 구매하고 바로 나가는 장소와 다르게 만들었습니다.

소비자가 매장을 생활공간의 일부로 인식하면 자연스럽게 방문 횟수와 브랜드 충성도도 높아질 수 있습니다.

매장 디자인이 중요한 이유

스타벅스 매장은 지역과 건물에 따라 차이가 있지만 전체적으로 비슷한 브랜드 분위기를 유지합니다.

조명과 가구, 음악과 향기, 음료를 만드는 과정을 볼 수 있는 구조가 고객 경험에 영향을 줍니다.

완전히 동일한 매장만 반복하면 지역적인 개성이 사라질 수 있고 지나치게 다르면 브랜드의 일관성이 약해질 수 있습니다.

스타벅스는 세계적인 브랜드 통일성과 지역별 특색을 함께 보여주는 매장 전략을 사용해왔습니다.

이름을 컵에 적는 방식이 가진 의미

스타벅스는 고객의 주문을 구분하기 위해 컵에 이름을 적는 방식을 활용했습니다.

이 과정은 대형 체인점에서도 고객이 개인적인 서비스를 받는다는 느낌을 줄 수 있습니다.

직원과 고객이 이름을 통해 소통하면 표준화된 매장 안에서도 작은 인간적인 관계가 만들어질 수 있습니다.

스타벅스는 2012년부터 직원의 이름표 착용과 고객 이름을 컵에 적는 방식을 표준화했습니다.

음료를 개인화한 이유

같은 커피를 주문하더라도 고객마다 우유와 시럽, 얼음과 온도에 대한 선호가 다릅니다.

스타벅스는 음료의 크기와 원두, 우유와 첨가물을 다양하게 선택할 수 있도록 했습니다.

고객은 자신만의 음료를 주문한다는 만족감을 얻고 기업은 추가 재료를 통해 음료 한 잔의 판매가격을 높일 수 있습니다.

다만 선택지가 지나치게 많아지면 주문과 제조 과정이 복잡해지고 대기시간이 길어질 수 있습니다.

계절 음료가 반복 방문을 만드는 방식

항상 같은 메뉴만 제공하면 소비자가 새로운 음료를 시도할 이유가 줄어들 수 있습니다.

스타벅스는 계절과 기념일에 맞춘 한정 음료를 출시해 새로운 방문 동기를 만듭니다.

특정 계절에만 판매되는 제품은 희소성과 추억을 함께 만들 수 있습니다.

매년 비슷한 시기에 인기 음료를 다시 출시하면 제품 자체가 계절을 상징하는 브랜드 자산으로 발전할 수도 있습니다.

세 번째 단계, 미국을 넘어 세계시장으로

스타벅스는 미국에서 확보한 매장 운영방식을 다른 국가로 확대했습니다.

세계 여러 지역에서 비슷한 로고와 메뉴, 주문방식과 서비스 경험을 제공하면서 여행 중에도 익숙하게 이용할 수 있는 브랜드가 됐습니다.

스타벅스는 2026년 기준 80개 이상의 시장에서 사업을 운영하고 있다고 밝히고 있습니다.

글로벌 확장은 매출 기회를 넓혔지만 국가별 문화와 소비 수준에 맞춰 운영해야 하는 과제도 만들었습니다.

세계 모든 매장을 똑같이 만들지 않는 이유

커피를 마시는 문화는 국가마다 다릅니다.

어떤 지역에서는 뜨거운 에스프레소가 중심이지만 다른 지역에서는 차와 달콤한 음료, 차가운 음료가 더 인기일 수 있습니다.

스타벅스는 기본적인 브랜드 경험을 유지하면서도 지역의 입맛에 맞는 음료와 식품을 추가했습니다.

글로벌 표준과 현지화의 균형은 해외 매장이 장기간 성장하기 위한 중요한 조건입니다.

직영점과 라이선스 매장을 함께 운영하는 이유

모든 국가와 지역에 스타벅스가 직접 매장을 열려면 많은 자금과 인력이 필요합니다.

현지 기업에 브랜드와 운영방식을 제공하는 라이선스 방식은 비교적 빠르게 매장을 확대할 수 있다는 장점이 있습니다.

공항과 호텔, 대형마트처럼 외부 기업이 관리하는 공간에 진입하기도 쉬워집니다.

반면 스타벅스가 직접 운영하지 않는 매장에서도 같은 품질과 서비스를 유지해야 한다는 어려움이 있습니다.

매장이 많아질수록 생기는 장점

주요 상권마다 매장이 있으면 소비자는 멀리 이동하지 않고도 스타벅스를 이용할 수 있습니다.

브랜드 로고가 반복적으로 노출되면서 광고 효과도 발생합니다.

대규모 구매를 통해 원두와 우유, 컵과 장비의 조달조건을 개선할 가능성도 있습니다.

새로운 음료와 디지털 서비스를 많은 매장에서 동시에 출시할 수 있다는 점도 중요한 경쟁력입니다.

매장이 너무 많을 때의 문제

같은 지역에 매장이 지나치게 많아지면 기존 매장의 고객을 새로운 매장이 나누어 가질 수 있습니다.

전체 매출이 늘더라도 매장 한 곳의 매출과 수익성이 낮아질 가능성이 있습니다.

임대료가 높은 상권에서는 방문객이 줄어도 고정비가 계속 발생합니다.

스타벅스는 매장 수를 확대하는 것뿐 아니라 각 매장의 위치와 처리능력, 수익성을 함께 관리해야 합니다.

드라이브스루가 성장한 이유

모든 고객이 매장에 오래 머무르기를 원하는 것은 아닙니다.

출근하거나 이동하는 중에 빠르게 커피를 구매하려는 소비자에게 드라이브스루는 편리한 방식입니다.

자동차에서 내리지 않고 주문과 결제를 마칠 수 있어 접근성이 높아집니다.

반면 주문이 몰릴 경우 차량 대기줄과 주변 교통 문제가 발생할 수 있어 매장 운영과 입지 선택이 중요합니다.

네 번째 단계, 디지털 멤버십기업으로

스마트폰이 보급되면서 스타벅스는 매장 밖에서도 고객과 연결될 수 있게 됐습니다.

이용자는 앱에서 잔액을 충전하고 결제하며 구매에 따른 보상을 받을 수 있습니다.

스타벅스는 고객의 구매 빈도와 선호 메뉴, 이용 매장을 파악해 개인화된 혜택을 제공할 수 있습니다.

오프라인 매장 방문이 디지털 데이터와 연결되면서 스타벅스의 사업 구조도 달라졌습니다.

선불 충전이 기업에 유리한 이유

고객이 스타벅스 카드나 앱에 금액을 미리 충전하면 회사는 음료를 판매하기 전에 현금을 확보할 수 있습니다.

충전된 금액이 남아 있으면 고객은 다른 커피전문점보다 스타벅스를 다시 방문할 가능성이 높아집니다.

결제 과정도 빨라져 매장에서 더 많은 주문을 처리할 수 있습니다.

고객에게는 편리한 결제수단이지만 기업에는 현금흐름과 재방문을 높이는 수단이 되는 것입니다.

리워드 프로그램이 충성도를 만드는 방식

소비자는 음료를 구매할 때마다 포인트나 별을 적립하고 일정한 조건을 충족하면 무료 음료와 혜택을 받을 수 있습니다.

보상을 받기까지 구매 횟수가 조금 부족하면 다른 매장보다 스타벅스를 선택할 가능성이 높아집니다.

기업은 단순한 가격 할인보다 장기간의 반복 방문을 유도할 수 있습니다.

다만 혜택 조건이 자주 바뀌거나 지나치게 복잡해지면 고객의 만족도가 낮아질 수 있습니다.

모바일 주문이 매장을 바꾼 방식

모바일 주문을 이용하면 고객은 매장에 도착하기 전에 음료를 주문하고 결제할 수 있습니다.

계산대에서 주문하는 시간이 줄어들고 매장은 더 많은 고객을 처리할 수 있습니다.

하지만 모바일과 현장 주문이 동시에 몰리면 제조공간이 혼잡해지고 예상 대기시간이 길어질 수 있습니다.

디지털 주문이 편리해질수록 매장의 제조 순서와 픽업 공간을 효율적으로 설계하는 일이 중요해집니다.

개인화 마케팅이 가능한 이유

스타벅스 앱은 고객이 자주 구매하는 음료와 방문시간, 이용 매장에 관한 데이터를 축적할 수 있습니다.

기업은 고객의 취향에 맞는 신제품과 할인 혜택을 제안할 수 있습니다.

아침에 커피를 주로 구매하는 고객과 오후에 디저트 음료를 구매하는 고객에게 다른 메시지를 제공할 수 있습니다.

개인화가 정확하면 마케팅 효율이 높아지지만 데이터가 과도하게 활용된다고 느끼면 개인정보에 대한 우려가 생길 수 있습니다.

커피 이외의 음료가 중요해진 이유

모든 소비자가 진한 커피를 좋아하는 것은 아닙니다.

차와 과일 음료, 우유 기반 음료와 차가운 음료를 확대하면 더 다양한 고객을 확보할 수 있습니다.

젊은 소비자는 음료의 맛뿐 아니라 색상과 모양, 소셜미디어에서 공유하기 좋은지도 중요하게 생각할 수 있습니다.

다양한 음료는 방문시간과 고객층을 넓혀주지만 메뉴와 제조공정을 복잡하게 만들 수 있습니다.

차가운 음료가 매장 운영에 주는 변화

차가운 음료에는 얼음과 다양한 시럽, 크림과 토핑이 사용되는 경우가 많습니다.

소비자가 원하는 방식으로 재료를 변경하면 한 잔을 만드는 시간이 길어질 수 있습니다.

주문량이 많을 때 복잡한 음료가 집중되면 직원의 업무 부담과 고객의 대기시간이 증가합니다.

스타벅스는 메뉴의 다양성을 유지하면서 제조방식을 단순하게 만드는 장비와 공정 개선이 필요합니다.

식품사업을 확대하는 이유

커피만 판매하면 고객이 음료 한 잔을 구매한 뒤 매장을 떠날 수 있습니다.

샌드위치와 베이커리, 디저트를 함께 판매하면 고객 한 명이 지출하는 금액을 높일 수 있습니다.

아침과 점심 식사 수요를 확보하면 특정 시간에 집중되는 매출도 분산할 수 있습니다.

다만 식품은 음료보다 보관기간이 짧아 수요를 잘못 예측하면 폐기와 재고 손실이 발생할 수 있습니다.

매장 밖에서도 제품을 판매하는 이유

스타벅스는 매장뿐 아니라 대형마트와 편의점에서도 병음료와 원두, 캡슐커피 등을 판매합니다.

소비자는 집과 사무실에서도 스타벅스 브랜드의 제품을 이용할 수 있습니다.

매장을 새로 열지 않고도 유통기업과 협력해 판매지역을 확대할 수 있다는 장점이 있습니다.

반면 제품을 쉽게 구매할 수 있게 되면 매장 방문의 특별함이 일부 약해질 가능성도 있습니다.

중국시장이 중요한 이유

중국은 도시 인구와 소비시장의 규모가 크고 커피 소비가 성장할 가능성이 높은 시장입니다.

하지만 현지 커피 브랜드가 빠르게 매장을 확대하며 가격과 배달, 디지털 서비스에서 경쟁하고 있습니다.

스타벅스는 2026년 현지 투자기업과 합작법인을 출범시키며 중국 소매사업의 장기적인 성장 방식을 조정했습니다.

글로벌 브랜드의 강점을 유지하면서 중국 소비자의 가격과 메뉴, 디지털 이용 습관에 대응하는 것이 중요합니다.

현지 저가 브랜드가 위협이 되는 이유

스타벅스는 매장 경험과 프리미엄 이미지를 기반으로 비교적 높은 가격을 받습니다.

현지 경쟁사는 작은 매장과 배달, 할인 쿠폰을 활용해 더 낮은 가격으로 음료를 제공할 수 있습니다.

경기 둔화로 소비자가 가격에 민감해지면 브랜드보다 할인과 편의성을 선택할 가능성이 있습니다.

스타벅스는 무리한 가격 경쟁보다 고객이 높은 가격을 지불할 이유를 분명하게 만들어야 합니다.

커피 원두 가격이 수익성에 미치는 영향

스타벅스는 세계 여러 지역에서 커피 원두를 구매합니다.

기후 변화와 병충해, 가뭄과 폭우가 발생하면 원두 생산량과 품질이 영향을 받을 수 있습니다.

원두 가격이 상승해도 음료 가격을 즉시 올리지 못하면 매장 수익성이 낮아질 수 있습니다.

장기적인 공급계약과 생산지역 분산, 농가 지원은 안정적인 원료 확보를 위해 중요합니다.

기후변화가 장기적인 위험인 이유

커피나무는 기온과 강수량, 토양과 고도에 민감합니다.

기후가 변하면 기존 생산지역에서 품질 좋은 원두를 재배하기 어려워질 수 있습니다.

재배 가능한 지역이 줄어들면 원두 가격 상승과 공급 불안이 반복될 가능성이 있습니다.

스타벅스는 친환경 이미지를 만드는 것뿐 아니라 실제 커피 공급망을 유지하기 위해 기후변화에 대응해야 합니다.

직원 경험이 고객 경험에 중요한 이유

커피전문점에서는 직원이 주문을 받고 음료를 만들며 고객의 불만을 직접 처리합니다.

직원이 충분히 교육받고 안정적으로 근무해야 음료 품질과 서비스가 일정하게 유지될 수 있습니다.

스타벅스는 직원을 파트너라고 부르며 일부 직원에게 주식과 복지 혜택을 제공하는 문화를 발전시켜왔습니다. 회사는 1991년부터 일정한 조건을 갖춘 직원에게 주식 보상 제도를 운영했습니다.

기업의 브랜드 약속이 실제 매장에서 지켜지려면 직원 만족과 운영 효율을 함께 관리해야 합니다.

노동 문제를 주의해야 하는 이유

음료가 복잡해지고 주문이 늘어나면 직원 한 명이 처리해야 하는 업무도 많아집니다.

인력이 부족한 매장에서는 대기시간과 주문 오류가 늘고 직원의 피로도 커질 수 있습니다.

임금과 근무시간, 노동조합과 매장 운영을 둘러싼 갈등은 기업 이미지에도 영향을 줄 수 있습니다.

스타벅스는 비용을 낮추는 것뿐 아니라 장기간 근무할 수 있는 환경을 만드는 데 투자해야 합니다.

브랜드가 일상화될 때 생기는 문제

스타벅스의 초기 매력 중 하나는 기존 커피숍과 다른 특별한 분위기였습니다.

매장이 지나치게 많아지고 주문 과정이 자동화되면 소비자가 일반적인 패스트푸드 체인처럼 느낄 수 있습니다.

모바일 주문 고객이 빠르게 음료만 가져가면 직원과 고객 사이의 관계도 줄어들 수 있습니다.

효율성을 높이면서도 커피하우스의 인간적인 경험을 유지하는 것이 중요한 과제가 됐습니다.

현재 스타벅스가 기본으로 돌아가려는 이유

스타벅스는 최근 매장과 메뉴, 서비스 경험을 다시 강화하는 방향의 변화를 추진하고 있습니다.

회사는 이를 ‘Back to Starbucks’ 전략으로 부르며 커피하우스 경험과 고객 서비스, 매장 운영 개선을 핵심 과제로 제시했습니다.

디지털 주문과 매장 확대 과정에서 약해진 브랜드의 차별성을 다시 회복하려는 전략으로 볼 수 있습니다.

핵심은 과거의 모습을 그대로 복원하는 것이 아니라 빠른 주문과 편안한 공간을 함께 제공하는 데 있습니다.

메뉴를 단순화할 필요가 있는 이유

메뉴가 많으면 다양한 소비자의 취향을 만족시킬 수 있습니다.

하지만 재료와 제조법이 복잡해지면 직원 교육과 재고관리, 음료 제조시간이 늘어납니다.

잘 판매되지 않는 메뉴를 줄이면 매장 운영과 원료 구매를 효율화할 수 있습니다.

스타벅스는 선택의 다양성을 유지하면서도 고객이 이해하기 쉽고 빠르게 제공할 수 있는 메뉴 구조를 만들어야 합니다.

인공지능은 스타벅스에서 어떻게 활용될까

인공지능은 고객의 구매기록을 분석해 음료와 혜택을 추천하는 데 활용할 수 있습니다.

날씨와 시간, 지역행사를 고려해 매장별 주문량과 필요한 재료를 예측할 수도 있습니다.

장비의 이상을 미리 발견하고 직원 배치와 제조 순서를 조정하는 것도 가능합니다.

다만 고객이 카페에서 기대하는 인간적인 서비스까지 자동화하려 하면 브랜드의 장점이 약해질 수 있습니다.

무인화가 완전한 해결책이 아닌 이유

자동화 장비와 키오스크를 확대하면 주문 처리와 인건비를 효율화할 수 있습니다.

그러나 스타벅스가 판매하는 가치에는 직원과의 소통과 매장 분위기도 포함됩니다.

모든 과정을 기계로 바꾸면 편리할 수 있지만 다른 저가 커피 브랜드와 차별화하기 어려워질 수 있습니다.

기술은 직원을 없애는 수단보다 반복 업무를 줄이고 고객 응대에 집중하도록 돕는 방식으로 활용될 가능성이 큽니다.

스타벅스의 가장 큰 강점

스타벅스의 가장 큰 강점은 세계적으로 높은 인지도를 가진 브랜드와 대규모 매장망입니다.

고객은 낯선 지역에서도 로고와 메뉴를 보고 비교적 익숙한 경험을 기대할 수 있습니다.

매장과 모바일 앱, 결제와 멤버십을 연결해 반복 방문을 유도할 수 있다는 점도 강력한 경쟁력입니다.

새로운 음료와 서비스를 많은 매장에서 빠르게 시험하고 확대할 수 있다는 장점도 있습니다.

스타벅스의 가장 큰 약점

음료 가격이 높기 때문에 경기 침체와 물가 상승기에 소비자가 방문 횟수를 줄일 수 있습니다.

매장이 많아질수록 지역별 임대료와 인건비, 시설 유지비 부담도 커집니다.

복잡한 메뉴와 모바일 주문 증가로 매장 혼잡과 직원 업무 부담이 발생할 수 있습니다.

브랜드가 지나치게 일상화되면서 과거의 특별한 커피하우스 경험이 약해질 가능성도 있습니다.

긍정적인 미래 시나리오

매장 운영을 개선해 주문 속도를 높이면서 편안한 좌석과 고객 서비스를 회복할 수 있습니다.

리워드와 모바일 주문을 개인화해 기존 고객의 방문 빈도와 지출을 높일 가능성도 있습니다.

중국을 포함한 해외시장에서 현지 파트너와 메뉴 전략이 성과를 내면 새로운 성장 기회를 확보할 수 있습니다.

차가운 음료와 식품, 가정용 제품이 함께 성장하면 전통적인 뜨거운 커피에 대한 의존도도 낮아질 수 있습니다.

현실적인 중간 시나리오

스타벅스의 매출은 완만하게 성장하지만 과거와 같은 빠른 매장 확대는 어려울 수 있습니다.

북미와 일부 성숙시장에서는 신규 매장보다 기존 매장의 주문량과 수익성을 높이는 전략이 중요해질 가능성이 있습니다.

중국을 비롯한 해외시장에서는 현지 저가 브랜드와의 경쟁이 장기간 이어질 수 있습니다.

이 경우 스타벅스는 매장 수보다 고객 만족과 방문 빈도, 운영 효율을 중심으로 성장하게 될 가능성이 큽니다.

주의해야 할 미래 시나리오

높은 가격과 긴 대기시간이 반복되면 고객이 저가 커피나 개인 카페로 이동할 수 있습니다.

원두와 우유, 인건비와 임대료가 상승하면 음료 가격을 올리지 않아도 수익성이 낮아질 수 있습니다.

모바일 주문을 지나치게 강조하면서 매장 경험이 약해지면 스타벅스만의 차별성이 줄어들 가능성이 있습니다.

중국과 주요 해외시장에서 현지 브랜드의 성장이 계속되면 글로벌 매장 확대 전략도 조정해야 할 수 있습니다.

스타벅스의 전망을 판단할 기준

스타벅스를 분석할 때는 전체 매장 수만 확인해서는 충분하지 않습니다.

기존 매장의 방문객과 거래금액, 음료 한 잔을 제공하는 데 걸리는 시간과 매장별 수익성을 살펴봐야 합니다.

리워드 회원의 활동과 모바일 주문 비중이 고객 만족과 실제 매출 증가로 이어지는지도 중요합니다.

중국사업의 변화와 직원 이직률, 임금과 원료 비용도 장기적인 판단 기준이 될 수 있습니다.

스타벅스는 커피기업일까, 플랫폼기업일까

스타벅스의 출발과 브랜드 중심에는 여전히 커피가 있습니다.

하지만 현재는 매장과 앱, 결제와 멤버십, 고객 데이터를 함께 운영한다는 점에서 플랫폼의 성격도 가지고 있습니다.

디지털 서비스는 고객을 매장으로 연결하고 매장은 다시 디지털 멤버십의 가치를 높입니다.

스타벅스는 커피를 기반으로 오프라인 공간과 디지털 관계를 동시에 운영하는 기업에 가깝습니다.

마무리

스타벅스는 1971년 시애틀에서 원두와 차를 판매하는 작은 매장으로 출발했습니다.

이후 이탈리아의 커피 문화를 미국식 커피하우스로 재해석하며 음료와 공간, 서비스를 함께 판매하는 브랜드로 성장했습니다.

세계시장으로 매장을 확대하고 모바일 주문과 결제, 리워드 프로그램을 연결하면서 오프라인 커피기업에서 디지털 멤버십기업으로 사업 범위를 넓혔습니다.

 

앞으로 스타벅스의 장기 전망은 매장을 얼마나 많이 추가하는지가 아니라 빠르고 편리한 주문과 사람이 머물고 싶어 하는 커피하우스 경험을 동시에 회복할 수 있는지에 따라 달라질 가능성이 큽니다.